By 數位轉型：瓶頸都是出現在瓶子的最上面，高階主管就是瓶頸
數位轉型：瓶頸都是出現在瓶子的最上面，高階主管就是瓶頸
了解自身優勢，洞察顧客需求
再以MOMO為例，商品結構以3C、美妝最熱賣，業績和全聯差不多，但這些商品放在全聯卻無法創造業績。虛實商店的獲利模式不同，是因為顧客需求模式不同，顧客是兩邊跑的。所以實體商店與電商在商品結構上不應該一樣，高頻次、鮮度高的會在實體商店發生，才能攤提開店的固定成本、上架費；而電商則是3C類型的規格品、書籍等低頻次的長尾商品，免運的服務則能產生業績堆疊的效果，讓顧客多選購衛生紙等常備品來創造業績。
實體商店不必過度擔心電商，或依樣畫葫蘆。重點是要認清自己的優勢條件（商業模式），你的生意要是值得顧客來的，也就是符合消費者的需求，兩者重疊性越大（服務內容）表示生意越大（收入來源）。所以，通路要認清有多少是你可以掌握的會員，過去POS客層鍵只知道顧客的背影，現在透過科技就可以知道顧客臉的輪廓，這樣才叫會員。必須快點建立這樣的會員機制，才會更清楚知道要提供什麼樣的服務？賺什麼樣的錢？才是顧客需要的服務。
組織要突破瓶頸，科技才能如虎添翼
如果老虎代表本身優勢，翅膀就是科技。而科技是要花錢的！如何花的適當與巧妙，組織結構是一大因素。謝健南建議要設立能快速因應外部環境的組織，這組織是從各部門抓出菁英放在同一個部門，來做全公司的流程改造和系統研發。
為什麼呢？
因為菁英都是在做各部門的最佳化，但整合起來卻不是公司的最佳化，原因在於部門各自制衡。所以，菁英在各部門只能做到最適化，只有拉高到全公司的高度才能做最佳化。所以，要把菁英抓出來放在同一個部門。再者，就是運用委外對應快速改變！不要老想著自己做，要思考外部廠商是變動費用，不是固定費用，可以減少時間與風險，而且能更快的對應市場。
同行不是冤家，異業可以為師：你的公司有機會數位轉型嗎？
創新策略的能量是「人」。我也曾在方向與團隊錯了，速度是白費力氣一文寫到：談創新與數位轉型，關鍵在清楚的願景、人與制度。核心班底的穩定，是為了願景與戰術的連貫性；而不論是新手或核心班底，都必須具有一定的經驗，才能產生火花撞擊出新思維，這才叫有建設性的破壞；也必須容許員工挑戰既有的制度，而非一心要員工融入既有制度，封閉思維的管理方式是不可能容下開放、創新與個人化的！
而願景、人與制度就決定在高階主管的決心。高階主管授權、放權，並尊重每個職能應有的專業與歷練，才能打造異質性高、能快速面對外部環境的團隊。千萬不要專制的打造同質性高的一支軍隊！
本文作者｜被便利商店耽誤的設計師
BLOG｜未來超商 WELABAR
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